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从蚂蚁金服到lazada,“阿里一姐”彭蕾进击东南亚

2018-04-16 来源:  浏览:    关键词:
摘要:在马云发表内部信,宣布彭蕾卸任蚂蚁金服董事长之时——她的新职位是远赴东南亚,负责阿里巴巴投资的电商公司lazada——彭蕾已经有大约一两年的时间在蚂蚁金服“距离业务比较远了”。自从2016年蚂蚁金服的CEO位子给了井贤栋,彭蕾退任董事…
在马云发表内部信,宣布彭蕾卸任蚂蚁金服董事长之时——她的新职位是远赴东南亚,负责阿里巴巴投资的电商公司lazada——彭蕾已经有大约一两年的时间在蚂蚁金服“距离业务比较远了”。
自从2016年蚂蚁金服的CEO位子给了井贤栋,彭蕾退任董事长之后,金融行业的媒体记者们,在这两年已经很少能见到彭蕾,少有的一两次,也是在公益项目这种无关紧要事件上看到她露面。
私底下,有人使用了颇显冒犯的说法:现在的彭蕾更像是蚂蚁金服的“吉祥物”。
而曾经,彭蕾被称做阿里巴巴“最有权势的女人”、马云手里至关重要的底牌。这位阿里巴巴的创业元老、“十八罗汉”之一,曾经常年在阿里巴巴扮演着“政委”的角色:HR体系的掌舵者。而阿里巴巴是一家以“文化”著称,以支持性“中台”部门的强势为特色的公司,HR部门强势干预业务部门,正如“政委”体系强力影响军队指挥官一样,举足轻重、地位崇高。

彭蕾深得马云信任。以至于阿里巴巴内外对彭蕾的私下议论中,一度玄而又玄地谈论起了她跟马云在外貌上的相似度,似乎这也是马云信任她的原因之一。在2013年初,马云宣布即将辞任阿里集团CEO,外界还曾经猜测彭蕾是最有可能的接班人之一。
虽然最后是陆兆禧率先接任阿里集团CEO职位,但彭蕾角色的重要性并不弱于陆兆禧——彭蕾后来如何让蚂蚁金服从一个被马云评价为“烂、非常烂”、被马云把前负责人邵晓峰骂哭的业务,逆袭成长为巨头的故事,已经被反复传颂多次了:彭蕾2010年接任后,打通了水电煤等公用事业付费,跟国有大银行打通服务,又在2013年用余额宝搅动了市场。
马云退任CEO之时,他需要彭蕾坚守在蚂蚁金服的岗位上。一旦考虑到蚂蚁金服自己也长成为一家千亿美元估值的公司,就不难明白,这个意义不亚于掌控一摊成熟业务、也是千亿美元级别估值的阿里集团的CEO。
就是彭蕾这样一个兼具对阿里的深刻了解,以及被证明了有做事能力的人,过去一两年居然当着“吉祥物”?
阿里巴巴创业至今二十年,创业最初的“十八罗汉”尚能饭否?十八罗汉中尚留在阿里巴巴的十几人中,有8人在阿里上市之时未能进入阿里合伙人名单。而诸如前淘宝总裁孙彤宇,也是彭蕾的丈夫和大学师兄,早在2008年就离开阿里;前阿里集团CEO陆兆禧去职之后,也已经离开阿里,移民国外。
如今阿里的重要业务掌舵者,已经大多都是后加入者:阿里巴巴集团的CEO张勇是外来人、淘宝总裁蒋凡是因为并购手机App监测公司友盟而来的外来人、一度担任阿里大文娱总负责人的俞永福也是因为并购UC而来的外来人。
从阿里巴巴需要呵护对它至关重要的蚂蚁金服的角度看,让老将彭蕾照看一下金融业务出身、但其他能力尚待考察的新CEO井贤栋,也不失为必要之举。但某种程度上,也无异于一种对人才的浪费。
彭蕾去职,这不是一个关于马云杯酒释兵权的故事,也不是一个关于蚂蚁金服体系中权力之争的故事。这个故事的关键点在lazada这个并不为中国人熟悉的名字上。
这其实是一个关于全球市场竞争的故事。
对于中国这样一个有十几亿人是统一语言、也几乎是同一人种的国家来说,过去二十年,中国公司在国内市场里过得很舒服。但这某种程度上让我们延缓了了全球竞争步伐。
但阿里巴巴的国外竞争对手们并不。
电商市场的全球王者亚马逊虽然错失中国市场,但这并不是它全球故事的终局。早在几年前,中国亚马逊落寞的员工们已经认清了一个事实:但凡想要争取点需要总部支持的开发资源,那得抱紧印度亚马逊的大腿,印度人有什么需求,中国亚马逊就要迅速贴上去,表示自己也要、既然都给印度开发了,不如也给中国复用一下。
换句话说,贝索斯押注印度等更加新兴的市场,这招棋已经下好几年了。
早在2014年,贝索斯就已经将20亿美元的新支票交给其印度负责人阿米特 阿加瓦尔(Amit Agarwal),让其发展印度业务。他明确说,不要担心成本,不要让落败中国市场这种事再出现在印度。到了2016年时,贝索斯已经在公开会议上称,亚马逊已经超越原本印度本土第一大电商公司Flipkart,成为“印度目前的领导者”。并在该年又承诺向印度追加30亿美元的投资。
亚马逊在两年中投入50亿美元是什么概念?历数京东从A轮到pre-IPO的6轮融资,总计也不过接近29亿美元。
以全球视野来看,印度和东南亚都属于那种人口众多、政治稳定度和经济发展尚可、且处于电商早期的市场。据瑞信称,印度人口超过12亿,但是只有4000万通过网络购物。而印尼这种市场的电商占零售总额的比重还在1%-2%之间(中国如今在15%左右)。
除了火热的印度,全球范围内只有东南亚存在足够大的、又可预见的成长空间。东南亚包括人均GDP超过6000美金的泰国,消费能力比较强;而印尼拥有2.5亿人口,占到整个东南亚的40%。换句话说,投资者希望他们是下一个中国。
正因如此,亚马逊要进入东南亚的传言传了长达一年,终于在去年7月,亚马逊在东南亚落地,首选在新加坡推Prime Now的两小时配送。亚马逊此举,与其说它看重新加坡,不如说这里是一个前哨站:可以比从西雅图或者班加罗尔更有效地辐射东南亚市场。比如,亚马逊泰国的第一批雇员,现在可以在新加坡获得培训,而不是遥远的华盛顿州。同理,东南亚电商网站Lazada和Shopee的总部也都在新加坡。
了解亚马逊,了解竞争,才更能理解阿里巴巴的举动。
在亚马逊重金投入的印度市场,阿里也曾联合软银投资支持了印度本土第二大电商公司Snapdeal,而过去两年中,SnapDeal已经大幅落后亚马逊和Flipkart。阿里开始转而支持以支付为入口的PayTM往电商方向拓展。
相比之下,东南亚是个对手实力尚相对薄弱的地方。
从阿里巴巴选择Lazada,就已经显示了它对东南亚市场的决心。

其实东南亚各国的电商网站并不少,但在东南亚六个国家均有开展业务的电商网站其实并不多——有一家叫Zalora的,但作为一家时尚类电商,明显不在淘宝出海收购范畴类;当时,Lazada几乎是唯一可选的一家,不仅在东南亚六个主要国家都铺开了,而且市场份额位居第一。
以阿里巴巴在Lazada上投入的金额看,手笔并不逊与亚马逊之于印度市场。阿里巴巴在2016年以10亿美元获得Lazada控股权后,又在去年追加10亿美元,今年3月再追加20亿美元——总计40亿美元。
但Lazada在阿里入股至今一年半的表现,并不尽如人意。
Lazada的表现,可以跟腾讯投资的东南亚电商网站shopee做个对比——对的,老对手腾讯也来了。
腾讯投资的shopee,最近两年的风格,是大做补贴,极为激进。
Shopee的母公司本来是做游戏的,号称自己是东南亚的腾讯,并获得了腾讯的投资。它开展类淘宝模式的shopee时间比其主营业务要晚,始于2015年,它最初最大的市场是台湾,台湾市场的GMV最初能够占到其交易额的七成以上。但过去一年,Shopee猛烧印尼市场,根据shopee自己公布的数字,印尼的GMV和台湾是持平的,各占集团总数的40%左右。
Shopee在印尼市场的激进举动,带来了订单量的上市。为Shopee提供数据的咨询公司Frost &Sullivan表示,2017年上半年在“大东南亚市场”——这包括了其优势区域台湾,Shopee在GMV方面的市场占有率为10.6%,而Lazada只有7.5%。
shopee自己发的公司简介,包括它在杭州开的2017官方招商大会的会议召集海报中,都写着自己是“东南亚 台湾最大电商平台”,“势头已经超过Lazada”。
当然,这一数据的准确性尚待考证,但外部观察者们的共同观点是,2017年一年内,shopee在印尼确实从几乎可以忽略不计做到了风生水起。“我们的业务取得了飞速增长,现在一个星期到一个半星期的交易额,是我们发布之后半年内的总交易额。”Shopee研发总监雷磊2017年在深圳的一个人才招募会上,这么向现场台下的人介绍自己。
换句话说,虽然Lazada早期规模更大,但这并没有太大意义。这就像在2003年卓越或者当当无论哪家的市场份额更大,但长远来看都并没有决定性。对于一个电商渗透率还非常低的市场来说,格局未定,早期的领先者非常容易被颠覆。
腾讯投资的电商公司,比阿里投资的电商公司成长性居然更好?
当2016年10月阿里巴巴控股lazada时,阿里当时表示会给这家公司“两年独立发展时间”。而一年半过去,尚不满两年时,伴随着今年3月这次增资消息的,还有彭蕾出任Lazada CEO的消息。原CEO、德国人Maximillian Bittner卸任,转任高级顾问。
为什么阿里巴巴买下的“东南亚电商第一”在过去一年半内表现不如人意?彭蕾上任后能否为这家公司注入新的活力?首先,应该窥探一下一年半前阿里巴巴为了进军东南亚,买下的lazada究竟是一笔什么资产。
lazada是一个为了出售而生的创业项目。
Lazada是东南亚孵化器Rocket Internet孵化的项目,Rocket的创始人是极富特点的德国Samwer三兄弟。Samwer兄弟在团购时代,看Groupon模式兴起,于是在欧洲也copy了一个,叫citydeal,创办不到半年,就以1.7亿美元卖给了团购鼻祖Groupon,Groupon还一度让Oliver Samwer负责Groupon在全球的拓展业务。更早之前,这三兄弟还在德国复制了ebay做了网上拍卖平台Alando,仅仅三个多月时间,便以5000万美元卖给了eBay。
2007年,三兄弟在东南亚创办了孵化器Rocket Internet,并将他们之前运用的那套复制然后出售的模式玩到了极致。十年来,Rocket Internet在全球投资孵化了100多家初创公司。大家谈起来,会略带贬义地将其称为“克隆工厂”。
曾经有媒体这样介绍Rocket“克隆创业”的三步法:第一步,在新兴市场做复制时,先派送公司内部工程师、营销人员、管理人员,创办诸如Lazada这样的电商平台,等Lazada招募到核心团队后,那波派送过来的人员马上撤离,进入下一个项目。然后他们再聘请有某些特质的CEO,比如从投行或咨询公司出来的、聪明勇猛的年轻人。
随后进入第二步,用高度标准化的流程快速推进项目,这其中包括IT、SEM/SEO、BI、CRM等,Rocket内部有张“公司创办流程图”,每一环节都得在特定的时间内完成。顺利的话迈入第三步:迅速规模化,比如短租平台Wimdu进入东南亚一定时间后被要求在三个月内开拓10个国家。
但问题在于,这样建立的团队和业务根基并不够稳固。前Lazada印尼联合创始人兼CEO Fung Fuk Lestario曾表示,他在创业早期,两个月内得雇佣15人,而那时文化架构还未建立,团队扩建过快会导致内部混乱。

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