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你真的在管理你的公司吗?

2018-08-10 来源:西姆股权激励研究院  浏览:    关键词:
摘要:我们的事业将是什么?我们的事业应该是什么?这是德鲁克提醒企业家要问的三个关乎企业生死成败的经典问题。但同时也是常常被很多企业家认为是无关痛痒的三个问题。第一个问题太简单,不值得问。第二个问题太虚幻,不屑于问。第三个问题太难了,懒得问。而对于这三个问题没有感觉的企业,大多分为两种。第一是新生的企业,太稚嫩,正面临是否能活下去看到明天黎明晨曦的关键时刻,无暇去问。第二是衰退的企业,太苍老,这些问题对于他们已如过眼云烟,无法挽回大厦将倾的局面,无心去问。大多数的新生企业,都从野蛮生长的境地开始。也许就是一个人一

我们的事业将是什么?我们的事业应该是什么?这是德鲁克提醒企业家要问的三个关乎企业生死成败的经典问题。

但同时也是常常被很多企业家认为是无关痛痒的三个问题。

第一个问题太简单,不值得问。

第二个问题太虚幻,不屑于问。

第三个问题太难了,懒得问。

而对于这三个问题没有感觉的企业,大多分为两种。

第一是新生的企业,太稚嫩,正面临是否能活下去看到明天黎明晨曦的关键时刻,无暇去问。

第二是衰退的企业,太苍老,这些问题对于他们已如过眼云烟,无法挽回大厦将倾的局面,无心去问。

大多数的新生企业,都从野蛮生长的境地开始。

也许就是一个人一拍脑袋想了一个主意,就拉了一群人马开始热火朝天的干起来了。

就如同华为最初,任正非借了21000块钱创立了华为,代理了香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。

就如同腾讯最初,马化腾和几个小伙伴,模仿ICQ做了个中文版的OICQ,搭建了企鹅帝国的第一块砖。

就如同阿里最初,马云带着“十八罗汉”,在湖畔花园的家中慷慨陈词:从现在起,我们要做一件伟大的事情。

我们的B2B将为互联网服务模式带来一次革命!在创业初期,无非七八个人,三五条枪,那套MBA课程中常见的管理学、运营学、组织行为学,完全派不上用场。

你只要站起来就能看到对面工位的合伙人在写代码还是在睡觉。

你打个电话就知道你的销售在北京还是在上海——反正也就那么三两个,其中有一个没准还是你自己。

你公司银行账户上的数字一只手就能数过来,报销出纳一个人就都管了,想财务诈骗都没有机会。

也就是说,当你的经营半径没那么大的时候,完全可以被你的管理半径所覆盖。

依赖的就是创始人的个人精英魅力,完全“人治”没什么问题。

但是,你不会永远是初创企业的。

你会突然发现,你不知道你下面的员工每天都在干嘛,你就算想知道,也没那么多精力去关注。

你会突然发现,你的业务已经从原有的单一化拓展出去了。

原来只做个聊天工具,现在开始做网站,做微博,做视频,做电影,做各种产业链。

你会突然发现,你不知道公司每天账上进出多少钱,你也不知道高管是不是在偷偷的“黑”股东。

什么叫打江山容易守江山难。

1235 年,蒙古窝阔台召集诸王大会,命各支宗室均以长子统率出征军。

以术赤子拔都为首,以老将速不台为主帅。

短短不过七年时间,一路征战,打到欧洲多瑙河畔。

但元朝由盛到衰、最终覆亡的道路,也仅仅只走了70余年。

而自成宗死后到顺帝即位,在短短26年中,元王朝就相继更换了9任皇帝。

其实更换皇帝是没有用的,因为无论哪个皇帝,管理半径都不能覆盖掉3000万平方公里的土地。

没有一套行之有效的体制,层层放权,层层监督,只靠一个人的力量,就算运气爆棚,刚好遇到康熙雍正这样能干的帝王,兴盛短短几十年,最终也无法逃脱衰败的命运。

在公司小的时候,你的管理体系也许还是这样的:但公司做大时候,你的管理体系必须得是这样的:1987年,华为成立。

1998年,华为启动了国际化战略,任正非对当时局势的总结是:“我们的队伍太年轻,而且又生长在我们顺利发展的时期,抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱,经不起打击……不趁着短暂的领先,尽快抢占一些市场,加大投入来巩固和延长我们的先进,势必一点点领先的优势会稍纵即逝。

不努力,就会徒伤悲。

我们应在该出击时就出击,我们现在还不十分危险,若3至5年之内建立不起国际化的队伍,那么中国市场一旦饱和,我们将坐以待毙!”1998年,腾讯成立。

2006年的博鳌亚洲论坛上,马化腾第一次向外界完整地描述了腾讯“在线生活”战略,“我们要通过线上来整合所有的需求,我们试图能够给用户一个非常直观的,能够从自身的需求来通过网络获得服务的体验,就是所谓的大社区的概念。

”2010年,小米成立。

2018年6月23日,小米正式在香港举行全球发售新闻发布会。

雷军说,小米身上有一个独一无二的特征,那就是小米是全球罕见既能做硬件、也有深厚互联网基因、还是一家有电商基因综合性企业,小米是唯一一家全方位的、综合性的新物种公司。

现在,你是不是应该重新回答德鲁克的三个问题了?我们的事业将是什么?我们的事业应该是什么?

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